各位嘉宾中午好！谢谢大家还在这里，让我有机会与大家伙儿一起来分享一下我对PLM的经验和体会。参加了这两天的会，感觉PLM慢慢的受到重视，从参会的人数也可以看出来，参会的主要还是一些厂商，达索、UGS以及企业参加，我们看不到惠普、IBM这一些企业，这说明什么样的问题呢？说明我们的产品创新这个层面，我们的老板认识还不够，那要做老板的工作，让最高管理层认识到研发的重要性，很多工作要靠咨询公司来配合，给大老板洗脑。如果我们正真看到IBM、惠普讲产品创新和PLM如何重要的时候，那么我们对PLM的一点投资也会像雨后春笋一样，PLM的春天也就来了。前两天我跟复旦大学的党委书记沟通交流，我说你们至少在课程里安排一天两天这样的课程，给我们的CEO们有这样的认识，让我们做PLM时少走弯路，多得到一些支持。实际真正一个企业的创新，产品创新如何如何重要，从跨国公司当中应该看得到很多，前几天我看了一份资料，我们中央国资委管辖的直属企业从建国到现在，这一些企业专利总数是多少？4万多件，这是什么概念？意味着阿尔卡特一家公司拥有的专利，另外再看IBM这样的公司，我们要讲PLM肯定要从研发谈起，从研发投资谈起，我们一年研发投资占利润多少，要从研发流程谈起，这样一些问题解决了我们才可以谈我们的工具，这在未来五到十年内，中国的企业都会进入，明年或者后年，再组织这样的会议后会有很多资讯公司来参加。
时间关系，我非常简短的解说一下我们公司以及PLM，我们公司叫上海贝尔阿尔卡特公司，我们是外商投资企业，但是我们又是一个中国公司，我们是国资委管辖的唯一一家外商投资企业，在我们公司里我们有党委、工会，什么都有，前一段时间我们也做了商业贿赂岗前教育，另外我们公司又具有国际化色彩的跨国公司，所有管辖流程跟国际接轨，我们公司的研发，实现自主知识产权，这么多年我们公司从单一引进已经转变为具备很强的研发能力，我们研发了很多产品，全球得到普遍的应用，在美国的运营商也有大量我们研发的产品。现在大家可能听说阿尔卡特与朗讯合并，在年底会基本完成，我也是合并整合成员，我们有个很重要的话题，我们说合并后就要卖两家公司的产品，我们将来遇到的问题如何来解决？跨国公司一整合就想这么多东西，就觉得这样一些问题考虑好后，那我编码问题如果不解决，我就解决不了我将来对两家公司采购以及减少相关成本问题。我们做整合时，PLM是我们研究的重点。
我们今年在中国销售会达到150亿人民币，现在有12000名员工，研发人员2千名，在中国与朗讯合并，研发人员会达到4千到5千。我们研发定位是要成为三大研发基地，六大研究创新中心之一。牵涉到三大流程，一个研发感觉流程，配制流程等，主要涉及到PDM以及PLM的平台。
我们认为要实现两个落地，公司知识产权要落地，我们每年有大量的发明专利，另外把核心知识产权的产品，比如我们传输的产品，这些大量在全球市场上得到普遍的应用。经过这几年的发展，我们研究方面，我们人均专利排名第一，我们基本占一个原创工程每年要有一个发明专利，要发表一到两篇国际论文，比如研发一个产品是7302 SAN，获得阿尔卡特集团2004年度唯一大奖。传统交换及软交换是全球二大研发基地之一，移动通信技术是和产品是全球三大研发基地之一。
刚才说了，我们内部做了这么多年，从配制的流程做了很多，真正落实到工作层面的主要是一个PLM的一个项目，这一个项目是2002年1月真正开始启动，历时两到三年左右，投资上千万美金，我们签到法国、德国、意大利、中国，现在已经扩展到比利时、美国。我们开始想，将来的研发是全球化的研发，我们肯定要搭建一个虚拟协同研发的平台，如果我们没PLM这样的管理平台，全球研发也就谈不多了。另外把研发成果怎么样转化为产业化的成果，批量制造出来，这也是头疼的问题，所以我们要做到产品研究开发与制造协同。另外支持统一的新产品导入流程，以及多元化软硬件开发工作的流程。实际上PDM和PLM的集成困难程度超出我们的想象。
通过实施PDM，我们在哪里制造都无所谓，我们目标是要中国统一的平台对技术资源进行集中管理，实现设计的协同、设计的重用、设计信息的交换，怎么样实现随处制造，我们要做到研发和制造之间，甚至我们的CEM的厂商，类似于这样的公司怎么执行，怎么样加速新产品导入的产业化过程，在我们做PDM里我们很重要一块做了产业化，我们产品的变更也希望在平台上实现。这样从设计变更到制造变更，整一个完整的过程是在一个平台上实现。
我们做这一个项目是全球的一个项目，我们第一步的目标要制定一个统一的流程，以前有人说我们做的PDM不一样，能在一个平台上吗，我们经验是PDM完全有可能，项目管理可能有点难受，我们做到现在，类似的产品，轨道交通的产品，传输的产品，宽带的产品，我们都在一个管理平台上实现，如果要说最新的产品有差异，我们在产品的领域完全有可能有个通用的管理工具和平台来实现很多产品价值链的内外共享和行动。
这是我们产品生命周期，我们对市场机会的把握到我们对这样的产品做规划，然后我们决定做产品的投资，接着进行产品的开发，然后到我们验证，我们局部试用，到大规模批量推出，PDM、PLM我们都设计了相应流程，包括编码的申请开始，我们做到一个编码，甚至给供应商编码，这都需要一套管理的流程。我刚才说了，我们把产业化在一个PDM里来管理。我们牵涉到很多安全的问题，什么样的日有咋样的权限看什么样的东西，进行什么样的审批，这些角色定义非常明确，对于权限管理我们做的比较有特色，其他功能就不多讲。
这套系统的架构怎么样呢？很复杂，我们主数据是全球统一集中的，我的文件服务器各个区域分布部署，产品有550个产品。我们讲你管理的主数据，现在有90G，这不包括图纸，只是管理数据，用户现在有4千个，目标是7千个PDM的用户。上线后也很复杂，怎么样做制止，如用的时候用户可能有新的需求上进行。另外将来我们与用户之间有个契约，否则很难得到全球支持。
通过各个项目的实施，我们大家都认为我们大幅度的提升了设计、产业化、制造之间的协同，我们加快了我们新产品的市场投放速度，因为通讯的产品、高科技的产品，原来的设计都要一年八个月左右，随市场竞争激烈，我们新产品设计周期要降低到12个月以内，提高了对产品反映的速度，如果市场有什么变化，产生了我的变更，如何从设计变更、制造变更，考虑到变更何时生效，如果我还有大量的库存，我的变更还不能马上生效，我们提过了产品透明度。另外很重要一点，我们取代了很多旧的、老的分散的系统。我们这套系统废止这些系统，迁移到新系统中来，节约了IT成本，消除了老系统隐含的风险，这些是我们实施PDM、PLM主要的收益。现在我们这个系统还再继续的用，我相信我们跟朗讯研发后，我们的PDM、PLM会有更大的应用，我的报告就到这里，谢谢大家！
（本文根据2006 e-works 产品创新数字化国际峰会现场录音整理，未经作者本人确认。）
