大公司为了大产出必须大投入，这也形成了大公司运营的一个悖论：为了发挥规模经济优势，就需要大投入，大投入带来成本的增加；然而减少投入意味着减少产出，更多人的工资、福利、税费就成了问题，因此大公司的第一个任务是提高劳动生产率。
给大公司提供服务的多数都是中型企业，例如零部件公司、通用设备生产企业。大公司为了更好的提高劳动生产率，会要求作为供应商的中型企业要有一定的结算账期、要开发新产品、要提供灵活的批量和交付周期等，这些彼此矛盾的要求，对中型企业经营就是一个很大的考验。而多数中型企业为了拿到订单，在价格内卷很严重的背景下，使出全身解数结果还是不尽如人意，那么中型企业的出路在哪里呢？下面分享一些我的职业生涯经验和思考给大家。
企业不应仅在价格上竞争，而是要挖掘自身产品与服务独特的差异化，让客户愿意为这些额外价值支付更高的价格，即便有成本压力也能保障盈利空间，通过进一步探索客户的真实需求痛点以及行业发展的新趋势，将研发投入聚焦在创造差异化的功能特性或者服务体验上，同时在原材料采购上围绕差异化价值链来优化配置，避免盲目追求低价而牺牲品质。
例如德国某家机床制造企业，在面临全球机床行业激烈竞争、原材料价格波动以及数字化转型投入成本增加的情况下，并没有陷入价格内卷式的营销，他们深入调研汽车制造、航空航天等主要行业客户对高精度、智能化机床的需求，投入大量研发资源开发了一套独特的智能数字控制机床，该系统可以在一定程度上完成对复杂零部件加工的超高精度控制，并且具备自我诊断和远程运维的功能。
在原材料、备品备件采购方面，他们虽然注重成本控制，但更侧重于选择高品质、高性能的基础材料和部件，以保障机床的整体稳定性和耐用性。通过这一些举措，尽管产品价格高于普通机床，但凭借其差异化优势，深受高端制造业客户青睐，在全球高端机床市场占据稳固份额。
加强与供应商的深度合作与协同，通过建立长期稳定的伙伴关系，信息共享、共同研发等方式在保障原材料质量的同时，探索更合理的采购成本操控方法，例如与供应商联合进行原材料的创新研发，寻找性价比更高的替代材料，或者优化采购批量、交货周期等环节，降低采购环节的总成本，同时将供应链协同延伸到数字化层面，利用数字化系统实时监控原材料供应情况、库存水平等，提升供应链整体效率以应对研发投入带来的成本增加的压力。
例如日本的一家汽车零部件制造企业，主要为各大汽车品牌供应发动机关键零部件。为应对原材料成本上涨和自身数字化转型研发投入较高的双重压力，它与上游的几家主要钢材供应商建立了紧密的战略合作伙伴关系，双方一同投资进行新材料研发，找到了一种既能满足发动机零部件高强度、耐高温要求，又能降低一定成本的新材料；同时通过共享生产计划、库存信息等数据，实现了JIT生产运行模式，即零部件企业根据汽车厂的生产计划，精准安排原材料进货时间和数量，大幅度减少了库存成本。
在数字化方面，企业与供应商一同搭建了供应链协同平台，实时跟踪原材料从生产到交付的全过程，提升了整个供应链的响应速度和灵活性，使得企业在成本控制良好的基础上，凭借数字化带来的高效生产与质量管控能力，在汽车零部件市场中脱颖而出。类似的案例还有中国的海尔家电与河北钢铁的供应链合作关系。
积极寻找传统市场之外的新兴市场，挖掘产品新的应用场景，扩大市场空间，分摊成本；利用研发投入带来的技术优势和数字化能力，对产品做适应性改造，使其符合新兴市场的需求特点。而在原材料采购上，能够准确的通过新兴市场的成本结构和质量发展要求，灵活调整采购策略，找到更优的成本平衡点。
例如国内一家工业灯具生产企业，原本主要面向国内的工厂车间、商场等场所销售产品，面临着激烈竞争和成本上升的压力。后来企业加大研发投入，开发出了具有智能调光、远程控制以及适应复杂恶劣环境等功能的新型灯具，并利用数字化技术实现灯具的集群管理和能耗监测。
同时他们积极开拓海外新兴市场，特别是一带一路沿线国家的基础设施建设项目和一些矿业开采等特殊工业场景。在原材料采购方面，针对新兴市场的不一样的需求和成本考量，在保障灯具基本性能的前提下，优化了部分原材料的采购渠道，选用了当地有价格上的优势且质量合格的一些配件进行本地化组装生产。通过这一种方式，企业不仅开辟了新的利润增长点，还凭借差异化的产品在新兴市场站稳了脚跟。
联合行业内的其他企业组建产业联盟，共同开展研发活动共享生产资源，分摊采购成本等。在研发上可以集中联盟内企业的技术力量和资金，攻克共性的技术难题，共享研发成果，降低单个企业的研发投入负担。在原材料采购方面，通过联盟进行集中采购，凭借规模优势与供应商谈判争取更优惠的价格和更好的采购条款，提升企业在成本控制方面的话语权。
例如欧洲的几家中小规模的陶瓷卫浴制造企业，各自在数字化转型和原材料成本控制上都面临困境，为此他们联合成立了产业联盟。在研发方面，共同出资组建了一个研发中心，针对陶瓷卫浴产品的节水技术、智能感应技术等进行集中攻关，研发成果在联盟内企业共享，使得每一家企业都能以较低的成本实现产品的数字化升级。
在原材料采购上，联盟统一与陶瓷原料供应商、五金配件供应商等谈判采购事宜，凭借较大的采购量获得了可观的价格折扣，同时通过联盟内的物流资源共享等方式进一步降低了运营成本。通过这些举措，这些原本竞争力较弱的中小陶瓷卫浴企业，在市场上实现了差异化发展，提升了整体竞争力。
将阿米巴生产理念贯穿到企业运营的各个环节，消除生产过程的浪费，提高生产效率和质量。同时借助数字化管理系统对生产采购，研发等流程进行精准管控和优化，通过数字化手段实时收集生产数据、分析成本构成、监控原材料使用情况等，精准地调整生产计划和采购计划，以最小的成本投入实现最大的产出效益，即使在有研发成本增加的情况下，也能通过内部效率提升来平衡收支。
当然， 现代企业管理并不限于阿米巴模式，另外丰田的JIT模式、海尔的“人单合一”模式、华为的IPD研发模式也都是企业可以尝试的。
例如美国一家电子制造企业，在行业竞争激烈且要不断投入研发进行产品升级换代的背景下，实施了阿米巴生产模式与数字化管理融合的策略，在生产车间全面推行阿米巴生产，通过价值流分析、看板管理等方法，优化生产线布局，减少了库存挤压、过度生产等浪费现象，提高了生产效率。
同时引入了数字化制造执行系统MES，实时监控生产设备的运行状态、原材料的消耗情况以及产品的质量数据等，依据这些数据反馈，精准调整原材料采购计划，避免了不必要的采购成本支出，而且能根据生产实际及时调整研发方向，确保研发投入更贴近市场需求和生产效益提升，通过这样的形式，企业在成本控制和产品竞争力上都取得了显著成效。
最后我要强调的是，企业在尝试这些新途径之前，务必要转变观念。由于受中国传统“宁为鸡头不做牛尾”思想观念的影响，由于受计划经济“大而全”“小而全”经营模式的影响，当人们面对网络站点平台、产业联盟等新事物时，首先会产生抵触情绪，这需要企业先在组织文化建设、制度建设方面现做大量的基础工作。
据荔枝新闻报道，特斯拉创始人兼CEO埃隆·马斯克透露，计划5月底辞去美国政府效率部的职务。马斯克在采访中表示，有信心在离职前完成削减1万亿美元联邦赤字的目标，并称政府效率低下、存在大量浪费和欺诈，有信心在不影响关键服务的情况下减少15%的支出。
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4月1日开始，中国人民东部战区组织陆军、海军、空军、火箭军等兵力，位台岛周边组织舰机多向抵近台岛，重点演练海空战备警巡、夺取综合制权、对海对陆打击、要域要道封控等科目，检验战区部队联合作战实战能力。
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