虽然距离该书出版已经过去十年，美国家具业过去几十年经历了巨大的调整，尤其是制造业的空心化为今天的行业发展带来了许多的制约。但对于中国家具从业者来说，美国家具业所走过的历程有许多地方值得思考，并为我们探索未来发展之路提供一定的借鉴。
许美琪教授作为业内资深的专家，长期专注家具领域。为给行业提供更好的参考借鉴，亲自编译本书。在此我们大家都希望代表家居业，感谢许老先生对行业的默默付出，在可能没任何回报的情况下，以一人之力挑起了如此重担。今日家具经授权，将这些宝贵内容分享给行业同仁。
“宾夕法尼亚之家”是“通用室内装饰集团”马厩中跑得最快的一匹马，但是卡迪加远远没有这样的威望。
在行业里只有一个企业可以与之媲美，那就是密歇根州大拉皮兹(Grand Rapids， Michigan)的“贝克家具”(Baker Furniture)。贝克企业成立于1920年代，它拥有精致的家具制造的技术和传统工艺。品牌闻名遐迩，有着良好的声誉。对于经营高端产品的零售商来说，它是绝对必须拥有的品牌产品。为了提供这种第一流的产品，公司在设计师的展示厅上有很大的投入。
当时这种“攀比”有点儿意味深长，“贝克公司”真是家具行业里的一部“卡迪拉克”牌轿车。
1969年3月，当卡林•加帕宣布“通用室内”已经基本达成并购“贝克公司”和其他两家公司的协议时，整个行业都懵了。在列克星敦大道215号的“通用室内”总部为小哈里斯•贝克的办公室已准备停当。卡迪加公司做的书桌用的是贝克公司的涂饰，权当是哈里斯的办公桌，贝克公司做的书桌用的是卡迪加的涂饰，卡林•加帕也把它用来做办公桌，这也算是一种“门当户对”的炫耀吧。另一项有趣的标志性意义的变动是新出版的贝克公司的产品名录专门设计了封面，在书脊上印有“通用室内”的标识。
集团总部的“通用汽车”之梦跨出了一大步，至少在高端产品方面是如此，整个行业不得不承认这个年轻人拥有的这个庞大的计划不见得是一文不值的东西。加帕对他的得意毫不掩饰，哈里斯•贝克看来有点茫然失措，但是对业务的活跃还是感到欣慰，他警惕地注视着GI(通用装饰)股票的价格行情，在5月下旬，它的交易额在每股26美元上下浮动，从当年早一点的时候的35美元一股跌了下来。
购买贝克公司的协议规定按1400万美元现金支付，另外加上6万股GI(通用室内)股票。加帕从这一天开始要有很多日子难捱，因为他必须为这家“椅子工厂”支付现金。当然，贝克公司还拥有一个附加条款，那就是在这项协议生效之前，股票不能跌得太多。
不过“通用室内”这么多年来已经在生意中赢了30次了，但这桩生意可是个重磅炸弹。杠杆式的举债经营真是妙不可言。诚然，“宾夕法尼亚之家”和卡迪加挣不到“通用室内”(GI)扶植弱小的工业部门所需要的现金，但是债务结构可以重组。既然贝克已经上市，新的债券就发行了。
贝克公司不仅是一个大公司，而且是十分赢利的公司。1968年，该公司的销售额超过1000万美元，税前利润率达到16%。贝克公司和卡迪加公司的合并意味着加帕已控制了高端的民用家具和办公家具的传统市场，再与恢复了元气的杜邦公司合并，这个联合体是不可战胜的。加帕不禁对家具的感觉良好，他暗自盘算着把已收入囊中的其它3家公司即DUX、比格(Biggs)和塞尔道尼(Salterini)一道加进这个并购项目中。加帕离实现他的梦想已越来越近。
“通用室内”不得不重构它做这笔买卖的财务平衡表，首席财务官巴布•迈克希尔(Bob McGill)摩拳擦掌，热切地等待着股价仍处于高位时采取行动。3月份，向证券交易管理委员会申请推荐的公开发行股票的价值高达2100万美元。在这个总数中，有1250万美元提升成可兑换的公司债券，这样财务平衡表中就增加了另外的一笔普通股。“通用室内”的股价在当周收盘时为24.125美元。姑且不论这些，公司这些事情做得十分漂亮。公司债券的成功发行将意味着财务平衡表得到了巨大的改善。
在1960年代，加帕面临着许多挑战，但没一桩是关于财务方面的，投资者一直对他宽大为怀，支持有加。然而，突飞猛进的60年代已快成为强弩之末，在股市和通用装饰集团两个方面行将发生明显的变化。1969年夏初，股票市场暴跌，GIT受到不寻常的重重一击。《华尔街日报》报道说，6月底由于市场不景，债券发行被延搁下来了，此时GI股价已跌到每股20.875美元，比1968年底下跌了40%。到7月9日，上市被撤消，并购贝克公司的交易泡了汤。
贝克公司行使它的权利退出了这一笔交易，身心俱疲的加帕只能眼睁睁地看着他的股票在市场上买卖的金额不断地下跌。小哈里斯•贝克已经走得太远，他很快就与梅格诺伏克斯(Magnavox)签下了现金交易，在公司卖出以后不久的一次联席会议上，当梅格诺伏克斯的管理人员质询他的部门中的一些问题时，他突然宣布辞职。虽然梅格诺伏克斯试图把他单独挽留下来，但是公司自此以后再也没十分统一过。
与此同时，加帕像一个在一场告吹的婚礼上站在婚礼殿堂上的新郎，尽管新娘已弃他而去，但是他照样得支付给女傧相的钱。没有了贝克公司，DUX、比格(Biggs)、塞尔道尼(Salterini)看来基本上没有什么可人之处，但是加帕都得把它们吃进。
尽管在并购贝克公司的交易中受挫，但是这一年各分公司将最终跨出他们的大步，销售额攀升了42%，但是税前收入仅上升了28%。财务平衡表不如增长率那样激动人心，现在的比率已降到2:1以下。如果不是因为股价膨胀，加帕不会再作并购。如果没有进行并购，增长率将放慢，宏伟的计划将被严格地检验。
在运营部门层面，士气变得低迷，人们公开对公司的战略提出质疑，销售、日常运营和行政管理成本急剧上升的警报声不绝于耳。公司总部的职员人数的增加，他们的高昂费用在1968年上升了34%，而到1969年又上升了55%。
主要的管理层人员一个接一个地试图说服加帕，事情不能这么干，一些重大的变动是没有必要的，但是说了也白说。卡迪加的巴逊(Batson)、宾夕法尼亚之家的查德·F.·麦克卢尔(McClure)、库西曼公司的萧格尼斯(Shaughnessy)和其他的人都试图说服加帕采取行动，但是未获成功。财务首席执行官迈克希尔(McGill)大声警告要保持现金流，但是加帕置若罔闻，没有批准关系到生死存亡的可兑换债券的发行。朝前看，公司不得不紧缩财务了。
加帕的个人生活也深陷麻烦，1970年3月，他和妻子劳拉(Laura)分居了，特别在为了他们的四个孩子的瞻养协议上关系闹得很僵。然而他顾不及关注分公司的情况，也顾不上处理与妻子劳拉的纠纷，他必须与更紧迫的董事会事务抗争。
“通用室内”最初的董事会是由老练的投资者组成的，他们深知加帕的为人，其中有普林斯顿的萨特·斯特顿(Sid Staunton)和杰米·弗特里斯(Jamie Fentress)。
斯特顿是受人尊敬的拉里德公司(Larid and Co.)的头头，这是一家风险投资企业，为初创的“通用室内”提供了大量的资金。弗特里斯是一个私人投资商，信誉极佳。他们都是属于“上流社会”(white shoe type)的人物、华尔街的老派卫士、旧式的有钱人，毕业于耶鲁、哈佛的同学。其他的董事是两三个私人投资者再加上宾夕法尼亚之家的查德·F.·麦克卢尔(McClure)，他们都对加帕支持有加，组成一个友好的团队。
由于他们都没有家具业的经验，因此不去挑战加帕的理念，对加帕充分信任，把赌注全压在他身上。在另一方面，加帕也一片真心地对待他们。他必须做的是要对投资有所回报，这样他们可能会加大更多的投资。毕竟他们在并购交易中挣到了钱，而且这种交易越来越多。
加帕整合家具业的计划一直未被华尔街留意，但是为另外几个投资者妒忌。关注此事的人中有一个叫马歇尔·库根(Marshall S. Cogan)的，他是库根—贝林德—威尔和列维特(Cogan， Berlind， Weill and Levitt， CBWL)经纪人事务所的合伙人，曾经收购和整合过好几个债务缠身的经纪人事务所。以大平洋人的派头(译注：Pac-Man-like fashion，实际上是指美国西部的人)，他们一口把哈迪·斯恩(Hayden Stone)，接着是希尔逊(Shearson)收入囊中。
虽然起初人们只把他们当作无作轻重的经纪人，CBWL事务所被人们轻蔑地看作是“夹着生菜的咸牛肉”(corn beef with lettuce)——但是他们对挑战的“欲望”大得吓人。桑迪·威尔(Sandy Weill)将成为“美国速递”的董事长，而阿道尔·列维特(Arthur Levitt)则将成为令人尊敬的“保险交易委员会”的头头，贝林(Berlind)将成为戏剧演出巨商。马歇尔·库根(Marshall S. Cogan)想成为一个联合大企业的领导者，相当一部分精力集中在装饰业方面。
华尔街在这些年里一片混乱，因为旧的方式已走到头了，要采取新的方式。加帕重构整个行业的过头的企图与已经发生的事情比起来算不得什么。不知怎么的，在所有这一切事情之中，“通用室内”引起了马歇尔·库根的注意。
库根不是一位“上流社会”的银行家，但是他毕业于哈佛大学，爱好艺术，具有成熟的审美品味。他也声称希望成为一个旨在得到考究的消费者日益青睐的奢侈品牌的收藏家。他用杜邦(Dunbar)的当代产品装修办公室，人们都知道他的妻子是卡迪加产品热心的收藏者。在公开市场中，他购买了大量的“通用室内”的股票，他要求加帕让他进入董事会。
虽然车子转弯转得太快会把自己摔出去，加帕还是勉为其难地同意他进入了董事会。库根在1968年6月成为董事会成员。加帕感到与CBWL事务所联姻在股票市场上对“通用室内”的股票有好处。库根起初是支持加帕的，但是到了1969年，他对加帕的一些想法提出了质疑，一些人说，库根只希望能买新杜邦的写字台和少数卡迪加批发的椅子，但是他否决了希望购买整个公司的想法。
据称，库根极力主张加帕抛弃一些失败的分公司，公开批评对塞尔道尼公司(Salterini)的兼并，它是一家户外家具制造商，不适合通用室内的规划前景。当加帕拒绝让步时，两个人闹翻了。债券发行落空使加帕怒火中烧，对库根恶语相加。当时公司圈子里的人仍然相信在幕后，库根作为一个股本的合伙人，在易洛魁工业公司(Iroquois Industries)故意造成通用室内股票猛跌中有所干系。现在30年过去了，库根否认他和不值一文的易洛魁工业公司有任何关系。
通用室内在布法罗(Buffalo)有一个酿酒厂，并购了一家制造恰姆佩尔牌子(Champale brand)的啤酒厂。没有人会怀疑首席执行官福克斯(CEO Terry Fox)有一个与家具有关愿景。但是福克斯知道通用室内现在最要紧的事只有一个，那就是钱。到了1969年10月，易洛魁工业公司提出收购通用室内大部分股票、现金和保险。加帕及其董事会不得不弃守，报价1000万美元。
按照出手快的买家规矩，加帕等人对被作为别人的战利品感到极度的沮丧。《华尔街日报》(The Wall Street Journal)报道了加帕等人的“顽抗”：“报价会受到认真的对待”，他说，“但是带来了许多问题，它们包括并购关注的是各种极为不同业务的利润的得失，而这当中，恰姆佩尔可能花落谁家任何人都难以捉摸。”
有些人说库根编排着一曲古典的交响乐《熊的掠夺》，目的在于把股票的价格往下赶，以从加帕那里夺取控制权。其他一些人则说，库根力图挽救公司。不管怎么说，股票跌到了16美元一股。加帕拼命反击，拒绝在11月回应报价，声称“公司打算做出一切努力，相信它可以对抗易洛魁的喊价。”这些努力之一是，留住传奇式的抗诉接管的代理人斯加登事务所(Skadden Arps.)的乔·弗朗姆(Joe Flom)。
不过流言也四起，有人说，乔·弗朗姆打电话给通用室内的财务首席执行官迈克希尔，对谈判索要丰厚的回扣，声称他正在证券交易所(SEC)大厦的大堂里等他，而首席执行官福克斯赶去与他会面，告诉他报价已经撤回时，他警告迈克希尔要小心一点。无论乔·弗朗姆做了什么，或者他打电话给什么人，事情还是发生了，易洛魁在6天以后撤回了喊价。库根从董事会被解职了，加帕庆祝他获胜了，他战胜了使他蒙羞的“易洛魁印第安人”。当库根买下了诺尔公司(Knoll Co.)时，他也以拥有“精致家具”而深感满意。
几乎丢掉公司的经历使加帕更加离群索居，他不太相信周围的人。他操盘并购了DUX、比格古董家具公司(Biggs Antique)和塞尔道尼公司(Salterini)，但是这些公司没什么资产或者是没有市场份额，没有一家是赚钱的。
1969年的事件余震未消，而1970年各分公司跌跌撞撞的经营情况更使他惊恐万分。销售下滑，他深感把握不住局面。尽管不情愿，但加帕还是增加了用于销售的费用，他把行政部的销售总管的费用提高至销售额的30%，令人不可思议。到了仲夏，股票跌到每股4美元，很明显出事了。分公司抱怨总公司，指责他们开支膨胀，而总部则抱怨分公司，指责毛利率下滑。大家互相抱怨得不可开交。
同时，库根又挑战加帕敏感的神经，库根发现董事会的其他成员都与他的看法一致，人们接连向加帕发难，要他走人。加帕的行为从讨人喜欢变得古怪乖张，自己也常抱怨失眠。他固执地拒绝承认并非全都是他的作为导致垮台。
他的商业帝国正在惨遭失败，他的个人生活也是一塌糊涂。每一个人都把对方的自废武功来张扬自己，甚至铁杆的支持者都会倒戈。1970年8月，董事会以4票对1票罢免了加帕的董事长职务。“通用室内”集团的创始人、缔造者和首席执行官被他自己一手建立的董事会废黜了。小弗里德·巴塔逊(Fred Batson Sr.)被任命为董事局主席，迪克·麦克卢尔(Dick McClure)就任董事长。
加帕在39岁的年纪，在他最年富力强的时候，他对家具业进行转型和整合的雄心勃勃的生涯，就此终结。
加帕的许多理念给人印象非常深刻，他对行业的研究，至少试图理解它的潜规则为他带来声誉。他对行业将改变成啥样子的愿景也是英明的，他的营销直觉是极好的。
通过领进这么多的阳光的年轻人入行，加强了今后各分公司的实力。他强调产品研究开发功能也是正确的。如果他能够建立像伊森·艾伦那样的零售规模，说不定他能取得巨大的成功，好几个家具业的业内人士却巧妙地抢占了这个阵地。
另一方面，加帕犯了几个代价太高的错误，可当作其他家具界的斗士们有价值的教训，这些错误有：
这使公司失去了方向，常常会引起工厂和销售之间的脱节，不能妥善应付对手残酷的竞争。加帕也明显过于热衷并购处于困境的小型公司，他执着地把这些并购过来的小公司与他的“大马”配对，意味着优秀的分公司失去了原先的优势。
加帕没考虑到企业文化的作用。为了在竞争非常激烈的家具界中生存下去，一个企业一定建立起根深叶茂的文化，它的本质是为了企业能生存下去。试图改变这种本质，或者同样糟糕的忽视它都会引起问题。宾夕法尼亚之家和卡迪加过去是冤家对头，库西曼、萧公司、塞尔道尼公司、DUX、杜邦、比格古董家具公司在被通用室内并购后也无所适从。
正常的商业周期会对任何生意产生一定的影响，但是通用室内被家具业过长的周期毁掉了。通用室内承担不起债务的服务性成本水平。
尽管加帕注意到一些重要的问题，但是他被诸如比格和DUX这些一些外部的事务分散了注意力。费时的校审产品目录设计耗用了他的时间，他没有用足够的时间来关注工厂发生的变化。他没日没夜地工作去追求他的梦想，但是却只有少数的时间来集中精力管理生意的业内和业外的方方面面。家具业的生意进展很慢，急于求成却适得其反。零售渠道特别改变，一口回绝供应商的新念头。
加帕的勇气、足智多谋和作为家具斗士的深情值得赞扬，但是在格斗中他由于执行战略和决策的短处而功亏一篑。他留下的教训是现场的指挥员和总司令不应过于事必躬亲地过问。他的宾夕法尼亚之家和卡迪加分公司几乎全在他的掌控之下，但是他的士兵们却输掉了这场战争。他力图挽回，但是他的命运多舛还是吃了亏，在家具战争中，命运是决定性的。如果在1969年夏天股票市场里没有失败，贝克(Baker)并购交易完成，他还可能死里逃生。
对他的贡献的一个重要量度，是观察在没有他的情况下他的创见怎样被执行。他设想了、创立了公司，率领公司最初取得了许多成功。没有他，公司能够建立得这么好并继续生存吗?或者仅仅是依靠他个性的张扬而不是他的不断关注，公司会衰败吗?
在生意场上创造型的奠基人取得成功，和政府奠基人在政治上取得成功大相径庭，很少有雷同之处。
